El 80% de las PERDIDAS en construcciones latinoamericanas son atribuibles a GESTIÓN sobre todo a lo relativo a PLANIFICACIÓN (coordinación, prevención, etc.).

Los problemas de CALIDAD (trabajos rehechos se abordan desde la perspectiva de un PROGRAMA DE CALIDAD EN LA FUENTE, donde se incorpora TODA la organización (NO al criterio que hay UN “encargado” de CALIDAD).

Clasificación de las actividades:

CONVERSIÓN. “Juntar” los insumos: bloques, arena, cemento, mano de obra, etc., y PRODUCE un m2 de bloqueo.

FLUJOS. De información, tiempos, acarreos de materiales, mediciones, etc.

PRINCIPIOS DE LEAN CONSTRUCTION:

1.REDUCIR LAS PERDIDAS. PÉRDIDAS es todo aquello que genera costos y no agrega valor. Por ejemplo: ¿Cuántas veces descargamos un material en un sitio que no es el que nos conviene? ¿Cuántas veces tenemos personal “parado” porque no tienen el material? Estos son problemas de GESTIIÓN. Pérdidas por espera (inactividad), perdidas por acarreos innecesarios, pérdidas por trabajos inefectivos (la variabilidad), perdidas por trabajo rehecho.

2.VELAR POR LA CALIDAD EN LOS PROCESOS (Arreglar los problemas de calidad en la FUENTE, no permitir que éstos avancen). Para minimizar las pérdidas debemos atender y realizar controles de calidad en etapas intermedias (clientes internos) y NO esperar al final del ciclo de producción. Dilema: corregir en  la fuente: costo $10, vs corregir al final del proceso: costo $100, vs corregir cuando se entrega el producto al cliente: costo $1000.

3.REDUCIR LA VARIABILIDAD. Se denomina VARIABILIDAD a la falta de un RITMO CONTINUO DE PRODUCCIÓN. Esto se atiende intentando tener una programación rítmica (sinónimo: Línea de Balance).

4.REDUCIR EL TIEMPO DEL CICLO. El tiempo del ciclo es la suma de los tiempos de conversión, más los tiempos de flujos para terminar una actividad. En lo posible, debemos enfocarnos en LOS FLUJOS (coordinaciones, etc.). Si reducimos las actividades que no agregan valor, estaremos directamente reduciendo el tiempo de ciclo.

5.SIMPLIFICACIÓN DE PROCESOS. Es una reducción de los componentes o números de pasos para realizar una actividad de construcción (mejorar el flujo). Los procesos más simples tienen como ventajas que: Incurren en menos gastos, son más confiables (menos variables), tienen menos tiempos de ciclos, son más claros (lo cual facilita el control y el mejoramiento).

6.INTRODUCIR EL MEJORAMIENTO CONTINUO. Para minimizar pérdidas, se requiere crear una cultura de mejora continua.

7.MEJORAR PRIMERO LO FLUJOS Y LUEGO LA CONVERSIÓN. Debemos tratar de ser más eficientes tanto en las ACTIVIDADES de CONVERSIÓN como en los FLUJOS. Sin embargo, normalmente las mejoras de CONVERSIÓN son mucho más costosas de implementar que las mejoras de los FLUJOS, pues las primeras están relacionadas con la actualización de tecnologías. Las mejoras de los flujos son menos costosas y más sencillas de implementar.

8.BENCHMARKING. “Lo que no se mide, no se mejora”. En obras repetitivas: establezcamos estándares de las primeras (por ejemplo: del primer piso, primera vivienda, etc.). Debemos tener métricas, referencias, para compararnos con el líder del área (interno o externo a la empresa).

9.TRANSPARENCIA. Los procesos, dilemas y los problemas deben ser de conocimiento de los involucrados. “La prueba de la blancura”. Cuando le preguntamos a un maestro de la obra cuando se termina la obra, cuales son los hitos intermedios.

HERRAMIENTAS DE LEAN CONSTRUCTION:

ØPLANIFICACIÓN Y GESTIÓN:

  • ÚLTIMO PLANIFICADOR (LAST PLANNER): Tres niveles de planificación y rutinas repetitivas.
  • PHASE SCHEDUALING: Uso de “papelitos” de colores para planificar una fase.
  • EFECTO DE DISMINUCIÓN del tamaño del lote de producción (en lugar de losa de 600 m2; 6 vaciados de 100 m2 cada uno).

ØANÁLISIS Y OPTIMIZACIÓN:

  • FIRST RUN STUDIES: Optimización de actividades críticas, involucrando personal obrero, videos, fotos, etc.
  • Determinación de tiempos productivos, contributivos y no contributivos.

ØORDEN: Técnica del 5S: “Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”.

ØBALANCE DE CAPACIDAD CON CARGA: TREN DE ACTIVIDADES (LINE OF BALANCE).

ØCALIDAD Y SEGURIDAD: FAIL SAFE FOR QUALITY AND SAFETY.

Inicialmente pensamos que para la empresa lo “prioritario” era implantar el tren de actividades. Según expertos en la materia, lo “prioritario” es tener una GESTIÓN DE SOPORTE MUY SÓLIDA. El “tren de actividades” llegará después, como una consecuencia natural de una buena gestión de soporte.

  1. PLANIFICACIÓN MAESTRA. Este plan ES UN ESTRATEGIA de cómo se subdivide el proyecto, como se ataca la obra, cuanta gente necesito, que equipos necesito. Resuelve QUÉ, CUÁNDO, CUÁNTO, QUIÉN. Cumple un papel importante desde el punto de vista de la comunicación. Debe ser del entendimiento común (los trabajadores muchas veces ni siquiera conocen como es el proyecto).

ØSirve para identificar los HITOS DE CONTROL de nuestro proyecto.

ØProporciona una guía de coordinación de actividades.

ØNormalmente se puede representar en 1 o 2 hojas de papel.

  1. PLANIFICACIÓN INTERMEDIA (LOOKAHEAD). Es una ventana del PLAN MAESTRO (entre 4 y 5 semanas) que representan en mayor detalle las actividades que deben ejecutarse en ese lapso de tiempo. La ventana se desplaza todas las semanas una semana.

RUTINAS DEL PROCESO LOOKAHEAD:

ØDefinir las actividades.

ØDefinir la secuencia del flujo y balancear la carga con la capacidad.

ØAnalizar las restricciones y asignación de responsabilidades para levantarlas.

ØDesarrollar métodos para la ejecución del trabajo.

ØPoner al día y revisar la PROGRAMACIÓN MAESTRA.

Como producto de la rutina de elaboración del LOOKAHEAD se obtiene el INVENTARIO DE TRABAJOS EJECUTABLES (I.T.E.), de donde se seleccionan las actividades de la semana siguiente.

  1. PLANIFICACIÓN DEL TRABAJO SEMANAL. Es el ultimo nivel de planificación. Tiene como objetivo definir (ACORDAR CON LOS ÚLTIMOS PLANIFICADORES) las metas de trabajo semanal. El control de la unidad de producción, depende de la calidad de las asignaciones hechas por el último planificador, la cual tiene como características:

ØActividades bien definidas.

ØSecuencia de trabajo lógica.

ØCantidad de trabajo directamente proporcional a la capacidad que tenga la unidad de producción.

ØHaber levantado las restricciones.

Conociendo que las variables básicas a controlar son el ALCANCE, COSTO y TIEMPO para cualquier proyecto, la gestión del tiempo siempre ha sido la más complicada. El TIEMPO en si no es controlable, pero las tareas que realizamos en ese tiempo si lo son, los momentos en que debemos tomar decisiones también se controlan y en general lo organizados y metodológicos que seamos en nuestro trabajo nos ayuda a ahorrar tiempo.

Muchas organizaciones intentan que sus proyectos se entreguen a tiempo, dentro de un cronograma realizado con las mejores y más actualizadas técnicas, controlados adecuadamente, pero por una razón u otra no logran cumplir con este difícil objetivo. Una de las razones más importantes es la pobre actitud que tienen las organizaciones latinoamericanas con respecto al tiempo. Actitud, además, derivada de las antiguas premisas gerenciales del siglo pasado en cuanto a estructura gerencial, reuniones de trabajo, gestión de cambios, comunicaciones, horarios laborales y empoderamiento.

No sabemos si se cumplirán los SUPUESTOS, no sabemos si hay RESTRICCIONES, no sabemos si los planos concuerdan, no sabemos si llegará el material que nos falta… Por lo tanto al intentar ejecutar la actividad en terreno algunas cosas resultarán como lo planificamos y otras no (rendimiento, costo, plazo, calidad y seguridad).

Tradicionalmente los PLANES son realizados de acuerdo al criterio de una sola persona que por lo general no cuenta con toda la información necesaria para visualizar adecuadamente la gran cantidad de variables que podrían afectar el desarrollo del proyecto. Diversas experiencias han demostrado que generar dinámicas semanales de planificación con el personal operacional, permiten alcanzar un alto grado de compromiso y confiabilidad en los plazos.

ÚLTIMO PLANIFICADOR: Es la persona que determina que ASIGNACIONES (actividades que son posibles de realizar) serán ejecutadas, cuando y por quién. Típicamente el último planificador es el maestro de obra o capataz. En caso de sub-contratos, hay que incorporar tanto al subcontratista como a sus capataces como últimos planificadores.

ITE: Inventario de Trabajos Ejecutables. Está compuesto por todas las tareas del Lookahead que tienen levantadas sus restricciones. Proveerá otras actividades para que LAS CUADRILLAS DE PRODUCCIÓN NO QUEDEN OCIOSAS, en caso de presentarse algún imprevisto (preferiblemente 1 semana adicional de carga por cuadrilla de trabajo).

PAC: Porcentaje de Actividades Cumplidas. PPC: Porcentaje de Plan Cumplido (del inglés Percent Plan Complete). PAC o PPC son sinónimos. Es un índice de control de desempeño, que mide la efectividad de la planificación en forma de porcentaje. Se calcula de la siguiente forma: PAC = (Tareas cumplidas/Tareas programadas)*100. PAC-PRODUCCIÓN: Evalúa el cumplimiento de las actividades planificadas (PLANIFICACIÓN DEL TRABAJO SEMANAL). PAC-SOPORTE: Evalúa a los responsables de la gestión del levantamiento de ls RESTRICCIONES.

RNC: Razones de No Cumplimiento. Son los motivos por los que, las actividades que estaban programadas y libres de restricciones no se ejecutaron. Es tanto o más importante que evaluar numéricamente el PAC, hacer un análisis profundo de las RNC (buscar causas raíz).

ØMATERIALES. Falta de materiales para realizar las actividades programadas.

ØEQUIPOS. Falta de equipos de construcción para realizar las actividades programadas.

ØPERSONAL. Falta de personal (mano de obra) para realizar las actividades programadas.

ØRENDIMIENTO. El trabajo asignado no fue completado a pesar de haber estado trabajando.

ØPRELACIÓN DE ACTIVIDAD. Retraso o incumplimiento en la ejecución programada por la existencia de actividades previas no completadas (cancha de trabajo).

ØCLIMA. Todo lo relacionado a razones climáticas.

ØPROYECTO. Cambios no programados en el proyecto (ingeniería y arquitectura) durante el desarrollo del plan semanal. Incongruencia de los planos con la realidad de campo. Falta de detalles.

ØCALIDAD. Atrasos y/o retrabajos en el proceso constructivo por fallas en el cumplimiento de las políticas, normativas y procedimientos de ASEGURAMIENTO Y CONTROL DE CALIDAD.

ØSEGURIDAD INDUSTRIAL, HIGIENE Y AMBIENTE. Atrasos y/o retrabajos en el proceso constructivo por fallas en el cumplimiento de las políticas normas y procedimientos SEGURIDAD INDUSTRIAL, HIGIENE Y AMBIENTE.

ØDESACATO AL PLAN. Incumplimiento voluntario de las ACTIVIDADES ASIGNADAS.

A nivel mundial la tendencia de las ORGANIZACIONES es mejorar el desempeño, la coordinación y la productividad de servicios, productos y proyectos como cumplimiento a las necesidades cada vez más exigentes de los clientes. La implantación de un programa de INDICADORES de gestión dentro de cualquier organización que mida y monitoree los procesos permite el control de todas las actividades y operaciones que necesita la empresa para desarrollar el producto, optimizan los recursos, logrando mayor competitividad en el mercado y asegurando la satisfacción de sus clientes a través del cumplimiento de sus requisitos.

Los indicadores de gestión los podemos definir como un porcentaje, razón o equivalencia que evalúa e informa sobre el comportamiento de una variable en un período específico de tiempo, además son el reflejo de logros y el cumplimiento de la misión y objetivos de un determinado proceso. Los indicadores de gestión sirven a los dueños de un proceso, como herramienta de mejoramiento de la calidad de las decisiones que sobre el propio proceso se tomen. Para que los INDICADORES DE GESTION aporten valor a los proyectos objeto de medición deben ser cuantificables, consistentes y comparables.

TIPOS DE INDICADORES:

ØIndicadores de costo: Los indicadores de este grupo miden las actividades que consumen recursos económicos en los diferentes procesos.

ØIndicadores de tiempo: Los indicadores de este grupo miden el tiempo que se consume en una actividad o un proceso y considera los tiempos desde el inicio hasta el fin del proceso o actividad seleccionada.

ØIndicadores de productividad: Los indicadores de este grupo miden la eficiencia en el uso de los recursos en la operación.

ØIndicadores de calidad: Miden la efectividad en la elaboración de las actividades o los procesos, entregando resultados referentes al numero de errores cometidos, número de entregas perfectas y sin errores.

Los INDICADORES DE GESTIÓN utilizados para completar el TABLERO DE COMANDO o DE MANDO Y CONTROL de proyectos pueden ser obtenidos a través de dos fuentes:

1.Indicadores existentes en el mercado: A diario en organizaciones de todo tipo se utilizan indicadores de gestión para medir diferentes variables de los procesos, es así como encontramos INDICADORES para medir el proceso financiero: nivel de endeudamiento, prueba ácida, rendimiento del patrimonio, etc.; procesos de recursos humanos: productividad de mano de obra, ausentismo, frecuencia de ausentismo, frecuencia de accidentes, índice de prestación de salario, etc.; y para el proceso de ejecución del proyecto tenemos métodos como el valor ganado. Todos estos indicadores ya creados pueden ser utilizados para medir la eficacia de la ejecución del proyecto a través del tablero del comando o de mando y control y cuando cumplan con el objetivo planteado para cada proceso.

2.Indicadores creados para el proyecto: Se pueden crear e implementar indicadores de gestión únicos para el proceso del proyecto objeto de estudio, la formulación de nuevos indicadores debe seguir alguna metodología formal para garantizar su funcionalidad.

Contractualmente se fijaran estos indicadores para cada equipo o sistema así como la penalización por incumplimiento.

RUTINAS DE REUNIONES: Basadas en los principios de Lean Construction, lo cual permite generar espacios de coordinación para garantizar el flujo de la obra.

REUNIÓN DE SOPORTE: Gestionar las RESTRICCIONES que tiene PRODUCCIÓN, de manera de cumplir con la panificación establecida para el horizonte del mes que viene.

1.Análisis de la semana anterior (tanto de la de PRODUCCIÓN como la de SOPORTE): PAC de Producción, PAC de Soporte (minuta), Razones de No Cumplimiento (RNC), compromiso de levantamiento de restricciones a esa fecha.

2.Planificación intermedia actualizada (1 mes), de producción: Se determinan las nuevas actividades que entran en la planificación LOOCAHEAD (1 mes), y en la reunión se realiza un adecuado análisis de las restricciones que existan y los responsables de levantarlas, se presenta el ITE para la próxima semana.

3.Se presenta propuesta del programa para la semana siguiente (plan semanal), el cual se comprometerá con los últimos planificadores en la reunión de PRODUCCIÓN verificando cantidades y rendimientos para cumplir el plan master (se dará prioridad a las actividades de la RUTA CRÍTICA).

4.Consideraciones de materiales críticos (plazo de entrega largos).

5.Consideraciones sobre seguridad industrial: Acceso, limpieza, seguridad industrial.

Asistentes: Gte. de Obra, Gte. de Procura, Gte. de Planificación, Delegado del arquitecto, Oficial de Seguridad Industrial.

REUNIÓN DE PRODUCCIÓN: Acordar las actividades del PLAN SEMANAL con el ÚLTIMO PLANIFICADOR (Subcontratistas y/o Maestros). Analizar con los últimos planificadores las RNC.

1.Evaluación y análisis de la semana anterior: PAC de Producción, análisis de las Razones de NO Cumplimiento (RNC) de Producción, feedback (soluciones), publicación de la evaluación (colores verde y rojo).

2.Aprobación del programa para la semana siguiente: Compromiso del CONTRATISTA o CAPATAZ (compromisos reales, que efectivamente se puedan cumplir). Publicación del programa de trabajo semanal.

3.Consideraciones de seguridad industrial y limpieza.

4.Definición de incentivos y entrega a contratistas de los acuerdos.

Asistentes: Gte. de Obra, Gte. de Proyecto, Contratistas, Maestros de Obra, Inspectores.

REUNIÓN DIARIA: Identificar y resolver (sin necesidad de esperar una semana) los problemas y/o “tareas” que afectan la actividades del plan semanal. Esto con el objeto de proteger el compromiso acordado. Se hacen 3 preguntas: ¿Qué trabajo hiciste ayer? ¿Qué tienes previsto para hoy? ¿Qué necesitas para mañana?

1.La reunión se realiza todos los días, mismo sitio, misma hora, 15 min (hay que ser muy estrictos con el cumplimiento de estas formalidades), multa por inasistencia.

2.Sólo se ven los problemas que se están suscitando y que no permiten cumplir la programación o trabajos específicos, entrenamiento, ser efectivos.

Asistentes: Maestros de Obra, Contratistas, Jefes de cuadrillas, Inspectores.

REUNIÓN DE PRODUCTIVIDAD Y PROCESOS: Análisis de Indicadores (mensuales): Procesos Lean, Programa Master (valor ganado).

1.Evaluación y análisis del mes anterior: PAC de todas las semanas del mes de PRODUCCIÓN, PAC de todas las semanas del mes de SOPORTE, Razones de No Cumplimiento (RNC) de PRODUCCIÓN y/o SOPORTE.

2.Análisis de  indicadores de gestión de construcción: Analizar las mediciones contra estándar.

3.Análisis de las actividades de conversión y flujos (basado en los 8 principios de Lean Construction).

4.Evaluación y actualización del Programa Master de la Obra.

Asistentes: Gte. de Proyecto, Gte. de Obra, Gte. de Planificación, Administración.